矢木　テラスモールは、辻堂駅周辺地域都市再生事業「湘南C－X（シークロス）」の中核施設として2011年に開業し、またたく間に時代のベンチマーク的なSCになりました。いわゆるチェーンオペレーションではなく、湘南というエリア特性を研究し尽くして開発したという経緯もあるかと思います。本日は、テラスモールの開発計画「湘南辻堂プロジェクト」に携わった関係者にお集まりいただき、その成功要因や成長要因、さらに今後のビジョンについても伺っていきます。まずは、当時のプロジェクトにどのように関わっていらしたか、それぞれお聞かせください。

羽鳥　住友商事（株）（以下、住友商事）の湘南辻堂チームサブリーダーとして2011年春からプロジェクトに携わり、運営フェーズの準備から、2018年のリニューアルまで関わりました。開業から売上げは少しずつ増えていき、リニューアル後の2018年度には年間売上高のピークを迎え、その後にコロナ禍に見舞われました。それでも2022年度には、ピーク時の92％の500億円強まで戻ってきています。テラスモールの強みは、来館者の年齢層が重層的であること、そして休日だけでなく平日の来館者もしっかりと確保できていることだと考えています。

古川　2006年から住友商事湘南辻堂チームリーダーとして、構想の段階から開発に携わり、施設が開業するまでの6年間担当しました。住友商事では、量産型ではなくその土地に応じたオーダーメイドで商業施設を開発してきました。こうした考え方がベースにあり、テラスモールも「湘南だったらどのような施設にすべきか」というアプローチで開発してきました。私自身は運営の現場に長くいたこともあり、商業施設は「できあがってからが勝負」と考えていました。開発時に建築デザインを優先してカッコよく建てたとしても、運営面を考慮していないと開業後のオペレーションはうまくいきません。計画の段階から運営までを見据えて開発することで、はじめてよいSCができる。その議論を徹底的にしました。

伊井　住商アーバン開発（株）企画開発課長として2005年からプロジェクトに携わりました。その時点で敷地分割など再開発事業の大枠はすでに決定していた状況で、住友商事として商業施設をどのように構築していくかというテーマが与えられていました。当初は、ネイバーフッドSC（以下、NSC）を基軸にオール段丘状の施設形状で、各階の丘を車が走り駐車できるというダイナミックな案を推していたのですが、茅ヶ崎在住の上司に提案したところ「ちゃんと湘南のことを考えなさい」と一喝されました。そこから「湘南」というエリアを理解するために徹底的に研究して、行き着いたコンセプトが「湘南の大きな家」というものでした。施設全体を大きな家と考え、施設の各エリアにどんな構成要素が必要かというアプローチで検討していきました。

矢木　湘南ならではの施設を、ということですね。

伊井　地元の商工会議所や商店会などとの調整も担当していました。計画当初は、まだ中身の見えない開発計画について不信感もあり、決してウェルカムな状況ではありませんでした。地元の商店会の方々にしてみれば、街や自らの商売への影響に対する危機感もあったと思います。開発計画を進めてきたなか、リーマン・ショックの影響で1年ほど開発がストップした期間がありました。その期間を利用して、とにかく商店会の方々のもとに説明に回って、SC開発に共感してもらえるように関わりを深めていきました。そんななか、地元のお祭りの手伝いをしていたときに、夕立があってずぶ濡れになりながら撤去作業をしていたところ、市議会議員の方が訪ねて来られて、見知らぬ私たちのことを「この人たちは誰か」と聞かれました。そのときに商店会の方が「ともだち」と言ってくれたのです。そのときは、涙が出るほど嬉しかったですね。その後も毎月、地元の7つの商店会の方々に集まっていただき、勉強会や見学会を実施してきました。結果的には開発がストップしたこの期間があったからこそ、テラスモールの下地となっている地元との関係を構築することができました。そして、この関係性を今日までつなぎ発展してこられた地域の方々や歴代の運営メンバーにたいへん感謝しています。

矢木　地域の一員として認めてもらうという地道な活動がテラスモール成功の下地になったのですね。 それでは、次にGMSや百貨店など大型のキーテナントを誘致せずに、これだけの規模のリージョナルSC（以下、RSC）を開発された経緯をお聞かせください。

古川　当時、さまざまなRSCの事例を分析しながら、これまでのSCの進化の歴史を踏まえて次世代のSCがどうあるべきかという議論を進めていました。そこにはサイズ感やバラエティ感といった要素に加えて、ライフスタイルについての考察もありました。そのなかで、従来のような〝都心で暮らすか、郊外でゆっくり過ごすか〟という二者択一ではなく、どちらも使いこなす価値観というところに注目しました。今でこそコロナ禍を経て当たり前になりつつありますが、実は湘南エリアの住民はこのようなライフスタイルを先んじて楽しんでいたわけです。こうした点を考慮しつつ、湘南エリアにおけるSC開発はどうあるべきかを組み立てていきました。

矢木　当時のRSCは大型のキーテナントありきというケースが多かったように思います。

古川　「まちづくり型商業施設」を指向したので、従来のようにGMSや百貨店に頼るのではなく、専門店を中心にすべきという流れになりました。「選択肢の多いまちづくり」を重視した結果でもあります。

矢木　そうなると店舗数が多くなるのでリーシングも含めたマネジメントがたいへんになりますが、どのようにやりくりしたのでしょうか。外資系パートナーへの事業計画の説明も難しかったのでは。

古川　苦労したのはこの街にフィットする定性的な要素をいかに数字に落とし込むかという部分です。出資パートナーに納得してもらうためには当然数字は重要ですが、「地域に根ざした再開発」というアプローチとの間にはどうしてもギャップが生じます。私たちとしては「こうすればこれくらいの売上げになる」という数字を、アップサイド・ダウンサイドそれぞれの想定で示していくことが必要でした。また、階層構成とテナントとの調整も難しかったです。施設としてのコンセプトとテナントの意向をどう擦り合わせるか、さまざまなストーリーを考えながらコミュニケーションを図っていきました。

伊井　MD構成については、地域が欲していることをいかに反映できるかという点を重視して、地域住民にグループインタビューを実施するなど、意見を吸い上げながら進めていきました。施設の中核になりそうなテナント企業には予め出店の意向をヒアリングしたのですが、総じてマーケットに対する反応がよかったので「これならいける」と思えるようになりました。それで百貨店やGMSをキーテナントとしなくても、複数の専門大店による多核モールを形成することで「客単価2,000円×集客2,000万人＝年間売上高400億円」という想定が実現できるという気持ちに変わっていきました。

矢木　お話を聞いていると、SCは単に画一的なビジネスモデルを持ち込むのではなく、そのマーケットでどのようなものが望まれているのか、どのようなテナントミックスにすれば地域の最大価値を引き出せるのか、時間とエネルギーを掛けて開発していくものだと再認識させられます。そして、その時間とエネルギーを掛けたことが開業後にしっかり跳ね返ってきたのが、今のテラスモールなのだと改めて痛感しました。ところで、ハード部分はどのように検討されたのでしょうか。サーキットモールで4層というのは当時あまりなかった設計ですし、段丘状の形状やアウトモールの「湘南ビレッジ」にしても、いわゆる定番じゃない発想で設計をされたように感じます。

古川　平日と休日の集客のギャップをいかに縮めるか、デッドスペースをつくらないためにはどうするかという2点が重点課題でした。平日と休日の差を埋めるには、日常生活のなかでテラスモールを利用してもらうことが必要で、食品売場を大型スーパーと専門店の組み合わせにしたのもそのためです。ハード面で苦労したのは、上層階がセットバックする段丘状の形状にサーキットモールを融合できるかという部分です。最終的には、そこをうまく生かす形でフードコートや休憩スペースを設置し、デッドスペースをなくしつつ地域のサードプレイス的な機能を付加することができました。そこはデザイナーや設計事務所、建設会社の方々のお力も大きかったと思います。

伊井　段丘状の外形ラインは、再開発計画の事業者選定コンペで提案済でしたので大きな変更はできません。そのなかで多核モールをどのようにゾーニングするかという設計上の難しさはありました。加えて、テナントの間口と奥行きをどうするか、そのときのトレンドだけでなく汎用性の高いテナント区画にしたほうがよいとか、将来的に分割して利用できるようにしたほうがよいなど、さまざまな議論がありました。

古川　MD構成についても、3～4階は一般的なRSCのような店舗構成、2階は都市型専門店の集積、1階はNSCの要素と駅前型食品売場とを組み合わせた構成といったように、回遊性を確保しつつ、さまざまなニーズを取り込めるように階層ごとにイメージをつくっていきました。結果として重層的な年齢層の集客につなげることができたと考えています。

矢木　実際に開業して、計画段階からのギャップはありましたか。

羽鳥　売上げは1年目で509億円に達したので、想定以上の数字でした。平日の来館がよかったことや、鉄道での来館需要が高かったことも大きな要因です。ただ、予想以上に車での来館者が多かったことで、周辺の渋滞が問題になって藤沢市から呼び出されることも多々ありました。現在は、信号機や横断歩道の増設など、藤沢市や藤沢警察署の力添えもあり解消しています。新参者という立場でもありましたし、周囲に迷惑を掛けないように神経を使いました。

伊井　客単価も想定より高かったですね。商圏的には小田原方面からの来館もありましたし、横浜や大船など東側からの来館者も多かったです。

羽鳥　東側については車での来館需要も高かったことや、海老名市や大和市など北側にも思いがけず大きな商圏があったことで想定以上に広がりました。

矢木　結果として街が発展して駅の乗降客数も増えた。その後、2018年に開業後はじめてのリニューアルを実施しましたが、その際、どのように改善ポイントを見つけフォーカスしていきましたか。

羽鳥　3年ほど前から改めて現状分析を徹底的に行いましたが、最終的には開発時のコンセプトを維持しながら、新しいことにチャレンジしていくことを心掛けました。基本商圏を深掘りして強化しつつ、面的にも商圏を広げるリニューアルということで、MD戦略に時間を割きました。こだわった点としては、都市型MDの強化と、施設規模からみると飲食店が少ないという課題から、フードコートの店舗区画の増設やカフェを誘致したほか、休憩場所をアップデートしました。リニューアルに先んじて2015年には、1階ゲートスクエアにイベント用のステージを常設化しました。それまではイベント開催時に期間限定で設置していましたが、さらなるにぎわいのある施設を目指すということで常設化しました。モニュメントとしての意味もありますし、地域の発信拠点という役割もあります。

矢木　現状で感じている課題などはありますか。

古川　コロナ禍も明けつつありますので、ステージイベントをもっとやっていく必要があると思っています。地域「発」と地域「初」を組み合わせながら工夫していくことが重要ですね。

羽鳥　物理的にいえば、駐車場の問題があります。駐車可能台数のデジタル表示や空いているスペースへの誘導サインを設置するなど、渋滞が発生しないように対策はしていますが、お客さまにより快適に過ごしていただくためにも来館時間の分散も考えていく必要があります。そのほか、テラスモールの根底に流れる思想を社内外に伝えていくことです。「テラスモール」を名乗るのに値する施設であり続けるためにどうすべきか、開業前からずっと開発チームと運営チームで当たり前のように議論しながらつくりあげてきたものですので。ビジュアルではなく思想を共通言語として残していくことがとても重要だと考えています。

伊井　SCは、エリア特性に合わせて開発していかなければならないので、効率の悪い事業ともいえます。だからこそ、理念が大事になるのです。

矢木　開業前から培ってきた思想や理念を大切にし、磨いていくことは地域に根づくポイントかもしれませんね。

伊井　テラスモール周辺に住む方々は意識が高く、自分の住む地域のSCが恥かしいものであっては困るという考えの方々が多くいらっしゃいます。以前、広報用の小冊子をつくることになった際にテラスモールファンとして手伝ってくれた方が、実は地域在住で大手女性向け情報誌の有名なエディターだったことを後で知ったということがありました。地域の方々がテラスモールに関わってくれていることを嬉しく思います。運営に携わるメンバーは、そんなフラッグシップに関わっていることをもっと社内外に発信していってもらいたいです。

矢木　最後に、テラスモールの未来像について、10年後、20年後にどうなっているか、あるいはどうあるべきか、お聞かせください。

古川　地域に住む子どもたちが成人すると、その街から出ていってしまうケースは多くありますが、そういう人たちにもいつか帰ってきてほしい。そのためには「その街に住み続けたい」と思ってもらうことが大事で、その役割を果たせる施設になってほしいです。

矢木　初めてのデートで訪れたSCに、今度は結婚して子どもを連れて遊びに来るという形で、思い出の積み重ねができてくる。辻堂でその空気感が出せるようになるとよいですね。

羽鳥　テラスモールのプロジェクトに携わったメンバーは、誰もが「私が創った」「ぼくのパパが創った」と触れ回るほど、本人だけでなくその家族にとっても自慢の施設だったのです。このような関係者の思いに支えられてテラスモールが誕生し、今でも成長できていると強く思います。そして、ここから先は私たちがというより、テラスモールの運営に携わるメンバーが自分たちの思いとともに考えていってほしいです。ここまで重層的な年齢層の顧客で成功していますが、これが普遍的な形になっていくことが理想です。顧客の年齢構成が変わらないことが、街がよくなっていくことと同義だと考えていますので、高齢化が進んでいく状況ではありますが、年齢構成を維持しつつもっと膨らませていってほしいと願っています。

伊井　SCの未来像について若手メンバーでよく話し合いますが、「エリアマネジメントに進化していくべき」という声は多いです。具体的には、館内でトライしたさまざまな取り組みを街に広げていくことです。たとえば、ポップアップを商店街で展開して、テラスモールから商店街へ送客することはできるでしょう。施設の売上げや費用対効果ばかりを見るのではなく、街のマネジメントをテラスモールが担うような形で、地域と深いつながりをつくることが重要であると考えています。

矢木　エリアマネジメントに範囲を広げて取り組むことで、当初コンセプトの「まちづくり型商業施設」に真の意味で近づきますね。“テラスモールの成功が辻堂の成功”という形が理想であり、辻堂であればそれができそうだと感じました。

――本日はありがとうございました。

太田　SC協会主催のビジネススクール「SCアカデミー」の卒業生有志にお集まりいただきました。SCは環境適応業で、当然利用者がいてニーズがあってこそ成り立つものです。そこで、今から20年後の2040年ごろと想定し、まずは社会の状況や消費者の行動様式を含めたライフスタイル、買い物環境がどのようになっているのか、皆さんの予測を聞かせてください。

大西　コロナ禍で地方移住がみられたものの、最終的には都心回帰の兆しが表れています。この先を考えると、地方か都心かのどちらかに寄るのではなく、自律分散型のライフスタイルになっていくでしょう。消費においても、デジタル空間上での買い物とリアルのよさがうまく共存していくのではないかとポジティブに予想しています。

平川　一部の人にみられる傾向であるミニマリストのようなスタイルが定着して、バッグ1つでさまざまな場所で暮らす人が増えるかもしれないので、住宅のあり方は変わるでしょうね。デジタルとリアルの共存については、メタバースのようなデジタル空間を楽しむ人と、SNS疲れのような形でリアルに回帰する人もいるように感じていて、そのバランスがどうなるのかなと思います。

丹野　さまざまなものがAIとのハイブリッドになっているのではないでしょうか。現在、リアル店舗でセルフレジの導入が進んでいますが、20年後はそもそもレジ自体が存在していないかもしれません。また多くの店舗では、ロボット従業員などが活躍し、今の人による接客と変わらないレベルの接客を提供している。人による接客は、コンサルティング的なものに限定されているかもしれませんね。

磯部　国内人口は減少していますが、世界の人口は増加し、収入レベルも上がっていきますので、事業者としてグローバルな視野はますます欠かせなくなるでしょう。

太田　AIやメタバースといったキーワードも出ましたが、テクノロジーの進化で自動運転や空飛ぶクルマ、ドローンによる配送などが当たり前になり、人々の生活や産業構造、移動などが大きく変化するとみられています。そのなかで、SCの変化に関してはいかがでしょう。

磯部　SC運営や管理は、ほぼすべて自動化、IoT化され、巡回する警備員や清掃員などもロボットになっているのではないでしょうか。また、先ほど丹野さんがおっしゃったように、私も売場にレジ自体が存在しなくなっていると思います。お客さまも財布を持たずに買い物に来て、指紋や顔認証で決済ができるレベルになっているでしょう。

平川　確かに、キャッシュレス化が進めば、テナントに負担がかかっているレジ締めやディベロッパーへの売上報告作業もなくなります。売上報告自体、この先効率化・自動化の方向に進むでしょうしね。

丹野　フードコートなどの飲食ゾーンは、今とそれほど大きな変化がないように思います。ただ、健康志向のさらなる高まりを受けて、ほとんどの飲食店でオーガニックやプラントベースなど健康と環境に配慮した商品を提供しているでしょう。

太田　ECに関してはどう予想しますか。

丹野　国内のEC消費はさらに増すでしょう。そうしたなか、販売員の“タレント化”がさらに進み、リアルで接客を受けること自体が、上質で嗜好的サービスへと変わってくると思います。リアル接客を受けられる販売会が大きなイベントになっているかもしれません。何を買うかの時代から、誰から買うかの時代になるでしょう。

磯部　リアル店舗で実物をチェックして、購入はECが今のスタイルですが、20年後は今とは逆で、リアル店舗は新しいモノや情報を仕入れる場所になっているかもしれませんね。

太田　20年後、SCに求められる役割とは。

大西　多くの企業や投資家はESG要因を重視する傾向にあります。テナント企業が出店先を探す際も、いかにその街の人々や環境に貢献しているかなどが出店の当然の判断材料となり、SDGsを訴えていないSCには出店を控えるといった企業も増えていくでしょう。社会貢献や地域を牽引していく視点は欠かせなくなります。

丹野　その地域の情報発信を担う必要はあると思います。また地域によりますが、これまで足元商圏に対応しているだけだったSCにとって、インバウンド消費の比重をいかに上げるかといった対策も欠かせなくなるでしょう。訪日外国人観光客（以下、訪日客）が地方に拡散していくなかで、宿泊施設併設の〝滞在型〟SCが増えるのではないでしょうか。

磯部　確かに。私自身、海外で現地の方の自宅に民泊した経験が今でも忘れられません。そこで、たとえば、SCの近くにある団地や歴史的建造物などを宿泊場所として活用し、リアルな日本を体感してもらうなど、SCと周辺のさまざまな資源を組み合わせたインバウンド施策も登場するかもしれません。

太田　なるほど。一方で、SC業界のなかでも、丸井グループは“売らない店舗”をいち早く手掛けたり、シェアハウスを展開したりと、最も未来志向、あるいは将来構想があるように感じますが。

磯部　そうですね、当社グループでは、丸井吉祥寺店に隣接する旧邸宅をシェアハウスとしてリノベーションし、ブリッジで店舗とつないで自由に行き来できる“店舗直結型シェアハウス”を展開するなど、SCの枠を超えた新たな取り組みを積極的に展開しています。

平川　「SC＝日常の場所」という状態に持っていけると強いですよね。たとえば、サービスアパートメントのように暮らしながらそこに娯楽があり買い物も料理もできる、サードプレイスの拡大版、ミクストユースの進化型のようなSCが、20年後には登場するかもしれませんし、それが私の理想のSCの姿でもあります。

太田　皆さんの話を整理すると、地域や環境への貢献、インバウンド消費の獲得、日常の場所としてのSC、それらの視点が今後欠かせないということですね。確かに、インバウンドに関しては、本気で取り組んでいるSCはごくわずかで、国内の観光客対応も発達途上といった状況だと思います。あくまで商圏という考え方なので、そこを変えていかないと結局のところ物販はよくも悪くもECに持っていかれてしまうでしょう。

太田　最近注目している施設やエリアなどがあれば教えてください。

平川　閉館したSCをパブリックスペースにした台湾の「Tainan Spring」は視察してみたい施設の1つです。躯体を残したままアートな空間にして、そこに水辺をつくって子どもたちが遊び、大人が集うオアシスのようになっています。日本でもSCや百貨店の閉館が相次いでいますが、その跡地活用の参考になる施設だと思います。一方、日本国内においては、三重県多気町の「VISON」、滋賀県近江八幡市の「ラコリーナ近江八幡」など日本の魅力を発信している観光型施設のほか、大阪市中央区にある歴史あるビルをリメイクした「味園ビル」もサブカルスポットとしておもしろいです。味園ビルは、バブル期にキャバレーやダンスホールだったビルに、今は個性的なバーや飲食店が入居しています。音楽バーだけでもたくさんあり、それぞれの店ごとにジャンルが分かれていて、顧客は自分が好きなところに集まって、コミュニティが自然発生しています。SCも同じように、“無作為”という考え方をうまく活用すれば、ディベロッパー主導でのコミュニティ創出の取り組みも必要なくなるのではないでしょうか。

丹野　確かに、新宿ゴールデン街をはじめ、商店街や横丁のなかには、SCのように管理されているわけではないのに国内外から人が集まってにぎわっている場所がありますよね。そのほとんどは平川さんがいうように無作為なつくりです。一方で、SCは計画的に配置しますから、結果的にどこも同じようになってしまいがちです。

太田　ゾーニングの概念はもうなくなるかもしれないですね。

磯部　いずれにせよ、どこのSCもすべてが同じ仕様ではなく、施設の独自性やその土地が持っている特徴が象徴されるような場所をつくっていくことは当然必要になるでしょう。また、どのSCもハコの構造上、よくも悪くも制限がありますし、コストをかけて工夫しても、人の興味の移り変わりが早くてSNSに一度上がってしまったらトレンドがそこで終わってしまいます。テナントが入らず空きスペースになっていたとしても、無理に埋めるのではなくイベントで集客するのも1つの手だと思います。

丹野　まさにそうで、コンテンツで集客するのは理想であり、これから求められるでしょう。ただ、ディベロッパーの立場としては悩ましいところで、たとえばポップアップで回す場合、人通りが多い区画が適していますが、そうした一等区画はしっかりと賃料を取れるのにそこをつぶしてまで……となってしまうでしょう。

太田　空きスペースがあるとディベロッパーとしてはみっともない、埋めないと、と思うかもしれませんが、お客さまはそこが空いてしまっているのか、あえて空けているのかは意外と気にしていないと思います。商店街でも空き店舗はあるけれど、そのなかでも流行っている店舗は流行っているし、同じ感覚だと思います。

平川　そうすると、ゾーニングに加えて「リーシング」という言葉もなくなるかもしれませんね。テナントにせよ、コンテンツにせよ、ポップアップにせよ、これからはさまざまな手法でにぎわいを生み出す場所を開発できるディベロッパーがよい施設、よい街をつくり、支持されることでしょう。そう考えると、そもそも〝ショッピング〟を主体としたSCという名称や定義さえ変わってくるでしょうね。

大西　一方で、SCは計画的な手法をできる強みをどう生かしていくかも重要になると思います。当社グループが開発を進めている「TAKANAWA GATEWAY CITY」では、既存SCの領域に留まらないエキマチが一体となったライフデザイン型の商業空間づくりを進めています。私自身、ターゲット設定においても年齢・性別・国籍のセグメントはせずに、多様な価値観を大切にしてまちづくりをしていきたいと思っています。デジタル技術やデータを活用しながらSCだけではなく街全体でマーケットそのものをつくっていく視点はさらに大切になるでしょう。

太田　営業時間や定休日の問題もそうで、定休日を独自に設けるテナントや、17時閉店のテナントがあってもよいと思います。ディベロッパーがもっと柔軟になることでテナントのバリエーションも増え、個性あるSCになっていくでしょう。

丹野　いずれにせよ、運営や施設管理などにおいて今時点で負荷となっている部分を見直し、新しいものに着手していかないと明るいミライにつながらないと思います。

磯部　SCに対する考え方や制度なども自由度を高めて、我々自身の思考回路も柔軟にしていかないといけないと改めて感じました。

――本日はありがとうございました。

関岡　本日は、コンテストで大賞を受賞した伊藤二三さん、「STAFF OF THE YEAR」の2021グランプリを受賞した村岡美里さん、同2022グランプリのHeg．（ヘグ）さんという一流の接客力を持つ方々に集まっていただきました。最初に、2020年からの新型コロナウイルス感染症拡大に伴い、マスク着用やアルコール消毒、ソーシャルディスタンスの確保といった対応を余儀なくされたなかで、皆さんが勤務する実店舗でどのような変化があったのかをお聞かせください。

伊藤　お客様との距離を確保しなければならないわけですが、メガネは顔に直接かけるものなので、かかり具合の調整でお客様に触れることがあったり、検査時にも距離が近くなったりしがちです。もちろん店舗として商品も含めた消毒やパーテーションの利用などはありましたが、個人的には什器越しにお声を掛けるなど、お客様へのファーストアプローチには気を遣いました。

関岡　そうしたさまざまな難しさがあるなかでも、店舗として売上げを確保しなければならないわけですよね。そのあたりはどのように対応されましたか。

伊藤　実はあまり「売上げを取ろう」とは思っていませんでした。私はジンズに入って11年目ですが、その前から接客一筋で、とにかく接客が大好きなので、「販売ではなく接客をしている」と思っています。商品ありきでお客様に売るのではなく、最高の提案をしたい。そういう意味では、コロナ禍でソーシャルディスタンスを確保しながらでも「心の距離を近づける」接客を心掛けました。

村岡　外出機会が制限されたことで、お客様としてはそれまで以上に「買い物をする理由」を求めていて、店舗でも少し遠慮がちになっているように思えました。一方で、私はSNS集客などのOMOデジタルマーケティングを現在担当していますが、コロナ禍はSNSが明らかな強みになって、これまで取り組みを続けてきてよかったと実感する機会でもありました。鮮度のある情報を発信し続けるには根気が必要で、SNSを重視して続けてきたからこそ、それができたと思います。スタッフも普段からSNSを使用している者がほとんどなので、店舗での接客スキルをいかにSNSに反映するかを考えてスタッフとコミュニケーションしていました。たとえば「店舗でコーディネートしてもらうとかわいく見えるのに自分だとうまくいかない」というお客様の声も聞くので、「自分でもできるコーデ」といった視点で発信するように心掛けていました。

Heg．　コロナ禍以降は目的をもって来店するお客様が多くなりました。事前にリサーチをして、スマートフォンで商品の写真をスタッフに見せて「この商品はどこにありますか」と目当ての商品を買いに来る感じです。また、ビームスではスタイリングやフォトログ、ブログ、ビデオなどの投稿を公式サイトから見てもらえるような仕組みがあります。そこで、お客様があらかじめ商品情報を得てから来店されることを想定し、サイトでの効果的な事前アプローチ手法と、店頭でしか体験できないことを考えるようになりました。コロナ禍ではEC利用者が多かったので、私たちとしては信頼でき、かつ安心して買える情報をいかに届けられるか、スタッフ全員で話し合って実践しました。コロナ禍が明けても、来店前の事前リサーチは定着しつつあるので、以前と同じような接客ではなく、デジタルの接点を生かした接客に変化させていく必要があると考えています。

関岡　オンライン接客の難しさなどありますか。

Heg．　店頭にいると商品があるのが当たり前なので、商品のストレッチ感や素材感などは見てもらえばわかるのですが、オンラインではそういう感覚的なものを的確に言葉にしなければならず、そこが難しいと感じています。

関岡　皆さんが実際に店舗などで活用しているデジタルツールなどがあれば教えてください。

伊藤　私は在庫確認が主です。在庫がない場合はオンラインをすすめたり、近隣の店舗に誘導したりしています。

村岡　現場ではインスタグラム、ティックトックが主流ですが、ユーチューブを使う人もいます。なかでもインスタライブは新作情報を発信するなどの用途で積極的に活用していて、お客様はそれを見てあらかじめ商品情報をインプットしてから来店されるケースが多いです。ライブコマースも定期的に配信しています。また、店頭でもタブレット端末を使っていますが、在庫がない場合には「スマートオーダー」という仕組みで、店頭で料金を支払い、自宅へ配送したり、反対に店舗受け取りができたりと、ツールの活用で購入の方法も広がっています。また、イベント性を演出する意味で、スポット的なオンライン接客も実施しています。表参道の旗艦店「The SHEL'TTER TOKYO」に設置されたスタジオから、1対1のオンライン接客を行う形です。

関岡　そうしたツールの活用において、困ったことや難しかったことなどありますか。

村岡　最初はインスタライブの視聴率がなかなか上がらず、配信のモチベーションが下がってしまうという問題がありました。その後は「見られるアカウント」として発信する必要性に気づいて、スタッフ全員が個々のフォロワーを伸ばすというモチベーションにつながりました。

Heg．　スタッフは店頭での接客と、先ほどご紹介したスタイリングやフォトログ、ブログ、ビデオなどを活用したデジタル接客を並行して行っています。また、ビームス公式サイトにはスタッフの個人ページがあり、コンテンツを自ら更新しています。来店されたお客様に対してもこうしたページを紹介して「ぜひご覧くださいね」とご案内するようにしています。スタイリングを投稿しているスタッフは社内で約2,000名おりますので、アップしても埋もれてしまって、なかなかPVが伸びずにモチベーションが下がりがちです。そこで来店された方に直接ご案内をして、退店後も接点をもってもらう、クロスユース的な状況をつくる努力はしています。

関岡　オンライン・デジタルとリアル接客が融合する今だからこそ、リアル接客の価値はより高く、重要になっていると感じています。実店舗での接客販売において、お客様が求めている販売員の役割はどのようなものだと考えますか。

伊藤　購入いただいたお客様にアンケートをお願いしており、そのなかの来店のきっかけについて尋ねる項目では、「直接試着したい」という回答が非常に多いです。オンラインでもAI診断で似合うメガネを探すことができるのですが、人には形としての似合う、似合わないだけでなく「なりたい自分」というものがあって、そこはAIでは判断が難しい部分です。リアル接客では、そうしたお客様の潜在的なニーズを引き出すことを心掛けています。また、メガネの用途やそれに合う素材、かけ具合なども重要な要素であり、やはりオンラインでは難しい部分です。

関岡　私もメガネ店によく行きますが、メガネの話や提案は饒舌であっても、それ以外の話をあまり聞かれたことがないですね。ところが伊藤さんはその部分が非常に上手です。そうしたスキルを後輩たちにどう伝えていますか。

伊藤　先述のとおり、自分は「販売員」だとは思っておらず、「接客」をしているという意識が強いです。販売ありきだとどうしても商品説明が多くなりがちで、そうなるとお客様のニーズを引き出すところまでは難しいと考えています。ほかのスタッフに対しては、お客様の購入後のことを想像してもらうことに力を入れています。

村岡　私もコンテストで伊藤さんの接客を拝見しましたが、人柄があふれ出ていて、安心感があって、本当に素晴らしく感じました。私もリアルの接客ではAIとは違うことが求められていると考えています。たとえば、お客様が「はい」と言った時に、その表情や声のトーンなどから本当の気持ちを汲み取っていく。そういう部分はAIにはないスキルで、そこにリアル接客の価値があります。伊藤さんの話にあったように、「未来を想像する」ことはお客様の満足感にもつながります。私自身、ECでの買い物はあまり記憶に残らないことが多いのですが、店舗で接客を介して買ったものは、店舗の雰囲気なども含めて、思い出として残るものです。そこにリアル接客の価値があると考えています。

関岡　バロックジャパンリミテッド社は、どの店舗も皆さん「熱い」接客をする印象があります。そのあたりの意識の源などはありますか。

村岡　入社後に「バロックスクール」という接客講習で、最初に「お客様に満足、感動を与える接客」「お客様の記憶に残る接客」が私たちの仕事のテーマであることを教え込まれます。それがスタッフのマインドになっています。お客様の記憶に残れば、後でSNSを見ていただくきっかけにもなります。

Heg．　販売員は「AIに取って代わられる職業」と言われがちです。スタイリングなどもAIが考えて、AIがつくったモデルが着るという形になるのかもしれませんが、当社代表取締役社長の設楽洋は「お客様が会いに行きたいと思うスター社員を店舗に増やしたい」と話しており、私自身その言葉にとても共感しています。好きなアーティストのライブに行き本人に会える喜びを感じるように、お気に入りのスタッフに会いに行きたいとお客様に思っていただける状態を目指しています。人の魅力で価値をつくることで、お客様に商品だけでなく、嬉しい気持ちも持ち帰っていただくためには、お客様に愛着をもってもらえるように自分たちが大切にしている個性を表現することが必要です。マニュアルありきでなく、自分なりの表現ができて、それをリアルでもオンラインでもできるようにすることが重要だと思います。

関岡　リアル接客との両軸として、オンライン接客のさらなる普及やスキル向上のために本部が取り組むべきことなどはありますか。

伊藤　スタッフがすべきことが増えるわけですから、現状では人員も時間も足りません。そこを改善できるかという点と、スキル面ではたとえば本部でモデルをつくってそれを横展開するような形でないと、なかなか難しいかもしれません。

村岡　スタッフの個を生かすためのSNSの運用をしていくうえで、さまざまなバックアップが必要だと思います。オンラインで接している店員に実際に会えるという形は、魅力もありますが怖さもあります。スタッフが危ない目に逢わないような配慮や、サポート窓口なども必要です。そういう部分も含めた研修などが求められると考えています。

Heg．　外から見ると簡単そうに見えることが、実践してみると難しいというのはよくあることです。そこでつまずいた時に「意外とできるよ」とか「こんな方法もあるよね」といったように、モチベーションを上げて、興味に到達することができるような「一歩を乗り越える」研修が必要かもしれません。

関岡　オンラインを敬遠するスタッフをどのようにやる気にさせるのかという部分もありますね。

Heg．　敬遠する理由にもよると思います。たとえば、誹謗中傷にさらされるのが怖いから顔出しのスタイリング投稿を躊躇するというケースがあります。本質的な部分でいえば、お客様が見たいのはその人の顔でなく商品の情報であるため、顔を出さずに商品を紹介する方法を探すことが大事です。デジタルでの接客は一通りではないので、適した方法を考えていくことも1つだと思います。

関岡　最後に、今から10年後のリアル接客はどのようなものになっていると思いますか。

伊藤　私個人としては、お客様に寄り添う接客の形は変えたくないし、変える必要はないと思っています。商品ありきの販売員ではない、「接客スタッフ」を増やしていきたいです。その結果として10年後に売上げが上がっていることが理想です。若手には「自分の“推し”の人が買いに来たことを想像してほしい」と言いながら、人と人のつながりの重要性をわかってもらうようにしています。

村岡　デジタル化・オンライン化が進むなかでも、変わらないのはお客様が感情をもった「人」であることです。1つのことを伝えるのにも、最適な言葉や、最適なタイミングを選択するスキルが必要で、そこに至るにはリアル接客の経験の積み重ねしかないと考えています。それが価値になり、10年後には接客の実力がないと通用しない世界になっているのではないかと思います。

Heg．　美容院で担当スタッフを指名するように、10年後は特定のスタッフを目当てに来店する時代になっているのではないかと考えています。お客様にとって、商品を買うことだけでなく、スタッフとのコミュニケーションを通じてあたたかい気持ちを思い出として持ち帰ってもらう。「あの人から買った」という思いを持ってもらうことで、その服を着る時に幸せな気持ちになってもらったり、大切にしてもらったり、そういう職業になっていればよいと思います。

関岡　今日お話を伺っていて、皆さんキラキラ輝いていて、これからも多くの方がそういう姿に憧れるはずだと感じました。

――本日はありがとうございました。

青出木　まずは事業の紹介をお願いします。

木山　（株）サックスバー ホールディングスは、鞄、ハンドバッグ、財布、トラベルケースなどを中心としたファッション雑貨専門店の直営店を全国で600店舗展開しています。現会長の木山茂年が1974年に東京都葛飾区の新小岩で創業し、私が社長に就任して11年目になります。以前は（株）東京デリカという称号でしたが、2014年に持株会社制に移行して現在の社名となりました。

松信　（株）有隣堂（以下、有隣堂）は書店のイメージが強いですが、書店の売上げは全体の半分程度で、それ以外にソリューション事業などBtoBのビジネスを展開しています。私自身は2007年に入社して以来書店を担当してきました。現在は社長の立場ですが、店売事業本部長を兼務しており、軸足の7割は現在41ある店舗に関わっているという状況です。

江尻　（株）ハニーズホールディングスは1978年に創業し、現在46期を迎えています。取扱商品は婦人服や身の回り品で、SPA（製造小売業）として商品の企画製造、販売まで行っています。現在870店舗を展開し、特徴としては、ヤングカジュアルの「コルザ」、大人の女性向けの「グラシア」、エイジレスな「シネマクラブ」という3つのブランドを「ハニーズ」という1つの店舗で展開し、立地や客層によって構成比を変えています。製造はミャンマーの自社工場を中心に直接オーダーし、コストを抑えながらよい素材を使っています。

青出木　SCへの初出店の時期とそのきっかけを教えてください。

江尻　当社は父である現会長の江尻義久が福島県いわき市で創業したのですが、もともと祖父が営んでいた帽子屋を父が手伝うようになり、その後時代の流れで帽子から婦人服に転向した経緯があります。最初に出店したのは地元の協同組合による「小名浜名店街」で、以降、福島県内や仙台などで駅ビル・ファッションビルを中心に出店していきました。「仙台フォーラス店」の品揃えや価格面を評価いただき、郊外型の大手ディベロッパーにも声をかけてもらえるようになり、全国に広がるきっかけになりました。当時は仕入れ型で運営していたのですが、よりお客様が満足する品揃えにするために、1985年に自社工場を設立して製造も行うようになりました。

松信　書店としては1909年に横浜市伊勢佐木町に創業したのが出発点です。SCへの出店は1964年、横浜駅西口の「ダイヤモンド地下街（現相鉄ジョイナス）」に遡りますが、当時はまだSCというよりも商店街に近かったと思われるので、本格的なSCとしては1980年の「ルミネ横浜店」が最初です。まだ本がよく売れていた時代です。「アトレ」、「ルミネ」などJR東日本グループへの出店が多かったのですが、書店というのはいくらでも代わりがありますので、特定のSCに依存してしまうと、結果が出なかった時に信頼を失って経営基盤が揺らいでしまいます。そうしたこともあり、さまざまなディベロッパーに出店させていただきました。出版物販売額は1996年頃がピークでその後は下降線をたどる一方で、出店自体は1996年以降のほうが多くなっています。

青出木　2023年10月には関西エリア初となる「神戸阪急店」をオープンしていますね。

松信　もともとドミナント戦略を考えていたわけではないのですが、他地域に出店しなかったのは、祖父が日本書店組合連合会（当時）の会長をしていたこともあり、地元書店を守るという考え方が強かったことが影響しています。ただ、会社として全国進出は1つの目標で、それが創業114年目にかないました。

木山　もともと創業前に、祖父が新小岩で荒物雑貨店を営業していたのですが、それを父が脱サラして店を継いで鞄屋になった経緯があります。最初の出店は1970年の「ダイエー赤羽店」で、そこでいろいろと苦労しましたが、その経験が後に生きたことも確かです。その後、駅ビルの「ボックスヒル松戸店（現アトレ松戸）」に出店し、そこが成長のスタートだったと認識しています。

青出木　この10年でSCとの関係に変化などは感じていますか。

木山　今は定期建物賃貸借契約（以下、定借）が当たり前の時代ですが、やはり定借の制度の開始前後でテナントとディベロッパーの関係は大きく変わったと思います。当社の場合は、ディベロッパーからのリクエストで新しい業態やブランドをつくるなど、ディベロッパーに育てていただいたという認識が強いです。定借になってからは、業態に対するディベロッパーの要求が非常に高くなったと感じています。SC同士で差別化をしていかなければならないという事情が業態に対するリクエストとして現れるようになり、それが当社にとってはよいきっかけになりました。この10年を振り返ると、小さいアパレルのテナントが淘汰されたことに加え、コロナ禍もあってSCの区画が空くことが多くなりました。反対に当社としては増床したいという思いがあり、隣の区画が空いたら店舗を広げていくといった対応をしていただきました。百貨店などでは1階にバッグ売場がありますが、私たちはSCでそうした役割を果たしたいと考えていたので、多くのブランドを揃えるための増床・大型化が必要でした。

松信　やはり定借は厳しいですね。しかもどんどん短期化しています。3年、5年といった期間で投資回収するのは、書店業態では事実上不可能です。書店は商品も発売日も他社と一緒で、販売価格も決まっているため価格競争もできず、差別化が難しい業態です。書店業界は1996年頃のピーク時と比べると書籍は約5割、雑誌などは4分の1程度にまでマーケットが縮小しており、当社としてはSCに対して賃料減額をお願いする10年でした。もっとも、賃料を減額していただくには、代わりに何ができるのかを示さなければなりません。そのSCにふさわしい書店のあり方を企画段階からディベロッパーと一緒に考えるという機運はこの10年で出てきたように感じています。

青出木　定借はディベロッパー側から見るとテナントに撤退されるという危機感もあるので、定借満了のタイミングで賃料を減額することもあります。今は最低保証＋売上歩合方式が多く、「その分売上歩合で返します」ということもできます。ディベロッパー側から歩率を上げてほしいという話がくることはありますか。

松信　書店については売上げが減り続けているので、売上歩合の金額が上がらなければ当然歩率を上げてほしいという話になりますよね。本だけで商売をしていると売上げはどうしても下がります。業界全体で見ても、大手出版社の紙の書籍の売上げがこの5年程度で15～20％減っています。流通の上流でそれだけ減っているので、書店は競合店が減るといった特殊要因がない限り売上げが増える要素はありません。一方で、ECは伸びているのではないかと思われがちですが、ECを含めても縮小しているのが現実です。売上げを上げるなら本以外の要素を取り込む必要があるのですが、SCによっては「本だけでやってほしい」という要望もあります。当社としては従うしかありませんが、それでは厳しいです。

江尻　売れる店舗は賃料が上がってもよいと思っています。歩率についても売れていればそれほど気になりません。反対に、最低保証を下回るような店舗の場合は下げてもらわないと厳しいですね。この10年は外資のファストファッションが全盛になった時代で、アパレルの淘汰が進みました。生き残っていくにはどれだけ品揃えできるのかも重要で、そういう意味では当社のようなSPAは有利です。SCで区画が空けば増床や移動もどんどん行っています。一方、定借については、出店を取り巻く環境が変わってきている時期でもあり、契約の方法を見直す弾力性があってもよいと思います。

青出木　ECとリアルの売上げのバランスはいかがですか。

江尻　現在のEC化率は10％程度で、毎年伸びています。2022年からはECで注文して店舗で受け取り決済をする仕組みをつくったのですが、たとえば買う前に試着してサイズを決められたりするので好評です。この仕組みでは売上げも店舗につきます。店舗受け取りはとくに郊外の駅ビルやファッションビルで好調で、会社帰りに立ち寄るケースが多いようです。

木山　当社では2023年から店舗受け取りをはじめました。決済はEC・店頭のどちらでも可能で、単価の高い商材を扱っているということもあり、実際に店頭で商品を見て買いたいというお客様が多いです。店舗があることは信用力にもつながります。また、スーツケースなどは大きくて店舗に置ける数が限られるので、タブレット端末を使った商品の紹介も取り入れています。OMOをどこまで進められるのかは今後の課題です。店舗がショールーム的な役割になるケースも増えているので、SCとの契約のあり方を考えなければならない時期にきているのかもしれません。

松信　書店は、本では商品の差別化ができないので、アマゾンを上回るシステムができない以上、ECは実質的に難しいという現状があります。客注が入った場合、ECと連携することはもちろんできますが限定的です。グッズなどニッチな商品であれば可能かもしれません。

青出木　一方で、公式ユーチューブチャンネル「有隣堂しか知らない世界」が人気になっています。

松信　書店の売上げが減少傾向にあるので、若い従業員は成功体験がほとんどないという課題がありました。そうした現状を考えると、売上げ面での成功体験は簡単ではありません。それならばお客様とのコミュニケーションのなかで小さな成功体験を積み重ねていけばいい。そのコミュニケーションツールの1つがユーチューブだったということです。店舗で売っていない商品も紹介するなど、自虐的な内容でウケたわけですが、視聴者からの反応があれば従業員のモチベーションアップにもつながります。ユーチューブだけで売上げがアップするわけではありませんが、書店という斜陽産業にもかかわらず、新卒の応募が数倍に増えたことには驚きました。

青出木　人手不足が深刻です。ESについてはいかがでしょう。

木山　当社は地方店舗も多いので、大きな変化を感じています。昔は人手不足に困ることはなかったのですが、今は本当に人手が足りません。一方で近隣の工場には多くの人が集まっています。小売りのステータスが落ちたというのもありますが、工場は土日休みだったり、定時で帰れたりという点が大きいわけです。ここを改善しないと変わらないと思います。自店だけ休むという選択肢もありますが、単価の高い商品を扱っているので防犯面で難しい面があります。

松信　実は、書店はそれほど人手不足感がありません。何十年も同じ店でアルバイトをする人が多いのは書店の特徴かもしれません。営業時間については、ES的には短縮の方向なのでしょうが、私たちはむしろ延ばしてほしいというスタンスです。閉店間際や朝一番の売上げが案外多いからです。また、人気漫画の発売日などは大きなビジネスチャンスなのですが、開店時間が10時、11時となっているため、朝5時から販売するコンビニエンスストアに太刀打ちできません。これは本当に悔しいです。営業時間を延ばすというより、柔軟性を持たせてもらえるとありがたいです。

江尻　有隣堂さんとは反対で、アパレルの場合は朝買う人はほとんどいません。そういう意味では営業時間はもっとフレキシブルでよいと思います。働き手についていえば、コロナ禍以降、転勤を嫌がる人が増えています。新卒の場合、地域限定とは3万円程、給与の差をつけていますが、それでも集まりません。もう1つの問題がお客様と店員の年齢的なミスマッチです。最近では、レジ対応が複雑で辞めてしまう人も多く、40代の店員が足りていません。決済方法が多様で、ポイントの取扱いも店舗とSCの両方あり、返品の仕組みも複雑すぎるため、何らかの対応を考えているところです。

青出木　自社の10年後の姿、またこれからのSCとの関係性はどのようにあるべきかについてお考えをお聞かせください。

木山　バッグのマルチブランド専門店というのは珍しいので、世界展開していきたいです。今はその基盤をつくっている段階です。実はコロナ禍で110店舗を閉めたのですが、売場面積は減っていません。店舗数を競うのではなく、大型化を進めることでバッグのワンストップストアを実現したいと考えています。SCとの関係でいえば、空床が多いSCは人が集まらないので、私たちも増床などで貢献していきたいと考えています。また、多くの従業員がブランドはもとより「館で働く」という意識がとても強い。だからこそもっとESに力を入れていく必要があります。私たちだけでは限界があるので、SCにもそこは意識してもらいたいです。

松信　有体物としての本を売ることだけでビジネスをしていくことは限界にきているので、地域の知や文化の拠点、あるいはコミュニケーションの場として、書店を新しい形で残していくことを考えなければなりません。本が売れないといいながらも、まだ年間に7万冊の出版物がつくられています。図書館などとも協力しながら、これらの出版物と人をつなぐ地域文化のプラットフォームをつくっていく必要があります。SCでの役割も同様で、文化の顔としての書店の存在がSCの付加価値になるような提案をしていきたい。大きな集客効果のあるイベントを行えば、当社の売上げはともかく、SCにとっても恩恵があるわけです。今後はただ床を借りて賃料を払うのでなく、戦略的パートナーとしての関係をつくっていくことが重要だと考えています。

江尻　ここまでハニーズとして全国に店舗を広げてきて、一時は中国にも500～600店舗展開していたこともありましたが、海外に向けては必ずしもリアル店舗でなくても、ECをうまく使いながら展開していくことも考えています。現在、当社のECサイトは海外からのアクセスには、たとえば香港であれば中国語でメッセージを表示して購入をサポートする仕組みで運用しています。一方で国内については、ECがいくら伸びてもリアル店舗には意義があると考えています。ただ、現状店舗数が多いこともあり、どこかに新店を出せばどこかが影響を受けてしまいます。そろそろハニーズとは異なる新業態をつくることで成長につなげていく時期にきているのではないかとも考えています。たとえば、駅ビルなどは客層に合わせたブランドをつくり、小さい売場面積でも対応できるような業態もあると思います。トップダウンではなく若手社員の声を聞きながらプロジェクトを進めています。SCについては、ECとは違う「ここでしか買えない」という「道の駅」的な地域性を出していくことも必要で、テナントとしてそれに貢献できる品揃えを実現することが重要だと考えています。

――本日はありがとうございました。

青出木　本日はSC関係者であれば、“必読”ともいうべき3大流通専門メディアの関係者にお集まりいただきました。独自の視点からSC業界の今とこれからについてお聞かせください。まずは自己紹介と、メディアとして大切にされていることを教えてください。

高橋　私は大手人材紹介会社の営業を経て当社に入社し、現在は「商業施設新聞」の編集長を務めています。当社では、商業施設新聞以外にも、医療系・工業系のメディアも展開しています。商業施設新聞では、SCにとどまらず、ホテルや物流施設、まちづくりなど幅広く扱っています。メディアとして大切にしていることは、「理由を明らかにすること」です。データ以上に、なぜその数字になったのかが読み手には重要な情報だと考えています。

有井　当社は2023年に創業75周年を迎えました。「繊研新聞」は、もともと糸の相場速報を提供していましたが、現在は服飾から雑貨まで幅広く扱っており、対象もSCや商社、物流など多岐にわたります。私は1991年に入社して、スポーツ用品やアパレル担当を経て、2013年からSCを担当しています。会社の方針として、「目となり、手となり、耳となり」業界の発展に貢献することを目指しています。

鹿野島　「流通ニュース」はSCだけでなく、百貨店やスーパーマーケット、コンビニエンスストア、ECなど流通業界全般の最新ニュースを提供するネット専門のBtoBメディアで、2008年より運営しています。開設当初は速報を中心に扱っていましたが、現在は最新店舗のレポートや業界関係者への取材記事も多くなっています。経営者のビジネスアイデアの種となるような情報をいち早く提供したいという思いで日々運営に取り組んでいます。私自身は物流専門紙、不動産会社を経て、2015年に当社に入社し、現在は流通ニュースの編集長を務めています。

青出木　取材を通じて多くのSCを見られていると思いますが、この10年で感じたSCの変化、進化などについて教えてください。

高橋　個性化が進んだことですね。私がこの世界に入った頃は「同じブランドのSCならどの施設も同じ」というイメージがありましたが、今は大手チェーンでも個性や地域性などを打ち出すようになっています。三重県多気町の「VISON（ヴィソン）」のような「そこにしかない」商業リゾート施設は10年前には考えられませんでした。また、ひと昔前であれば貸し床にしていたような場所をイベントスペースなどにするなど、床の使い方が変わったことも感じます。

鹿野島　モノ消費からコト・トキ消費へというように、物販だけにとどまらない世界になってきたことを強く感じています。最近の事例を挙げますと、たとえば、全国各地で郊外型SCを展開するイオンモール（株）は屋外で広場一体型となった商業施設の新コンセプト「nONIWA（ノニワ）」を立ち上げ、新たな施設づくりを開始しています。2023年10月には、埼玉県羽生市にある「イオンモール羽生」の屋外に第1号となる施設「HANYU nONIWA」を先行オープンしました。2024年にはアウトドアサウナパークやグランピング施設もオープン予定で、思い切ってコト・トキ消費型に振り切った施設です。「モノを売らない」スタイルの施設でいかに販売につなげるのか、という段階にきていることを感じます。

有井　この10年のSCを取り巻く環境の変化を考えた時に、私はコロナ禍以上にECの台頭が大きなトピックだったと考えています。これはSCに限らず、実店舗に大きな影響を与え、結果的にディベロッパーの「買い物以外の体験価値向上」という変化につながりました。ECとの競争のなかで個性化が求められ、チェーン系SCであっても館1つひとつの独自性を考えるようになりました。たとえば、都心のSCでは、東京都渋谷区の「渋谷PARCO」に代表されるように、より研ぎ澄まされたファッションを指向することが成功のカギになっています。ラグジュアリーブランドを入れるなど、百貨店との境界がなくなってきていることも感じます。

青出木　ディベロッパーに対してはどのように感じていますか。

有井　ディベロッパーにおいては、従来の運営方法だけでは難しいという意識が強くなっていて、原則的な収益モデルは変わらないものの、不動産賃貸業から一歩踏み込もうという取り組みが増えているように感じます。たとえば、三井不動産（株）が2023年6月に千葉県木更津市の「三井アウトレットパーク 木更津」の隣接地にオープンした「KISARAZU CONCEPT STORE」は、従来のアウトレットモールとは違う新しい業態として話題を集めています。もともとはコロナ禍を機にテナントの大量余剰在庫問題の解決というアプローチから誕生した施設で、テナントに寄り添う形になっているのも特徴です。ほかにも共同物流や在庫の連携など、テナント側の課題にも踏み込んだ取り組みを行うディベロッパーは増えています。

鹿野島　確かに「一歩踏み込んだ」取り組みが多いですね。三井不動産（株）が「RAYARD MIYASHITA PARK」（東京都渋谷区）内にオープンした次世代型ショップ「THE [ ] STORE」は、EC専門のD2Cブランドなどがリアル展開するためのポップアップショップという位置づけで、これはアイデアやテナント運営力、ネームバリュー、そしてシステムのすべてを満たしているからこそできる取り組みだと思います。ECと連携した仕組みとなっているので、店舗に在庫を置く必要がなく、レジも不要なので、スタッフの負荷も少なくて済みます。また、D2Cブランドなどにとって、いきなりリアル店舗を出店するのはハードルが高いので、こうした仕組みを利用してブランドを「育てる」ことで、将来の出店につなげていくのはよい試みだと思います。また、三菱地所（株）の「ハシゴ楼（エムズクロス人形町）」も同様にテナントを「育てる」新たな試みを行っています。飲食店が対象ですが、家賃や造作もディベロッパー側が負担する売上連動型を導入しているので、個人や中小事業者でも出店しやすくなっています。このようなディベロッパーがテナントと「一緒に育てる」取り組みが増えてきているように感じます。

高橋　総じて「売る」よりも「集う」ことが前提になってきていることを感じます。たとえば最近取材した事例ですと、岐阜県岐阜市の「マーサ21」は、従来店舗区画だったところを使って1階のフードコートを増床リニューアルしました。フードコートは上層部にありがちですが、賃料を稼ぐ場所である1階に残した点も集うことを優先した結果だと思います。さらに30レーンのボウリング場やゲームセンター、アスレチックなどもあって、地域の人にいかに来てもらうかを考えています。

青出木　これまでの不動産賃貸業のままではダメ、というディベロッパーの危機感の表れでもありますね。

青出木　一方で、テナント側についてはいかがでしょう。

高橋　細分化が進んだと感じます。施設のコンセプトが多様化することで、ターゲットが細分化され、テナント側もそれに対応する必要が出てきています。たとえば、串カツ田中が親子丼の新業態をはじめたのはその表れです。また、SCでは従来少なかったユーズド系アパレルの出店が増えており、その多くが好調だと聞いています。これも多様化・細分化の1つの形ではないでしょうか。

有井　私はテナント側のSCに対する見方が変わったと感じています。かつてアパレル業界ではSCを「新流通」と呼んで、百貨店に変わる新しい業態として注目していました。その後SC専門ブランドを立ち上げる会社も現れ、重要な販路として確立し、今では館の特性に合わせたブランドづくりを行っています。また、従来路面店か百貨店にしか出店しなかったようなラグジュアリーブランドが、客層を広げるために都心のSCにも出店するようになりました。これも大きな変化だと思います。

鹿野島　OMOなど、ECと実店舗をどう連携するのかに力を入れるようになったことを感じます。お客様にしてみれば、ネットのよさも店舗のよさも「いいとこどり」で味わいたいわけで、それに対応できるようにシステムまたは仕組みが進化してきました。店舗の在庫とECの在庫を連携させたり、オンラインで売れても店舗スタッフの売上げにできたり、そうした仕組みのなかからティックトックやインスタグラムで人気を集めるスター店員が出てきたり、実店舗とECの境界がなくなりつつあります。買う人はECも実店舗もこだわらないので、SNSの双方向性をうまく使っているブランドは強いと思います。

青出木　とくに素晴らしい取り組みをしていると感じられるSCはありますか。

有井　特定のSCを挙げるのは難しいですが、館としての独自性をテナントと連携しながらつくっているような取り組みは評価しています。もう1つは社会のなかでの役割を意識して、地域共生に取り組んでいるディベロッパーですね。電鉄系のディベロッパーなどは駅の機能を生かした地域との連携を行っていますが、こうした例が増えていけばよいと感じます。

鹿野島　私は地域の日常の買い物を満たしてくれるSCがよいと思っています。そこに行けばひととおりのモノが揃うというのは、仕事や家庭で忙しい人たちにとっては時短になりますし、小さな子どもがいるとあちこち移動するのはたいへんなので、とてもありがたいわけです。神奈川県横浜市の「三井ショッピングパーク ららぽーと横浜」には子どもが楽しめる施設があって、親は子どもをそこで遊ばせている間に買い物ができます。このように、テナントも設備も生活需要に応えてくれるようなSCであることが重要だと感じています。

高橋　北海道札幌市の高級住宅街に位置する「マルヤマクラス」は、キーテナントのマックスバリュも高級ワインを揃えるなど、その地域特性に合わせたMDに力を入れており、「ここにしかない」SCになっています。また、前出したVISONは食のテーマパーク的な施設で、宿泊施設や入浴施設もあって、「ハレ」の気分にさせてくれます。こうした特別感があるSCは素晴らしいですね。

青出木　現在のSC業界にどのような課題を感じていますか。

高橋　SCが増え、さらに最近は百貨店やホームセンターなど他業種のSC化も進んでいます。そうした競合が増えゆくなか、SC専業はどう舵を取るのかが難しくなってきているように感じます。新しい取り組みをはじめるSCもありますが、そのきっかけを聞くと危機感や焦りというネガティブな理由が多いです。SCは40年、50年と続かなければならない地域インフラでもあり、いかに継続的にお客様に来館してもらい、売上げを上げていくか。そのための取り組みが求められているのではないでしょうか。

有井　課題といえば、やはり人手不足への対応でしょう。テナントスタッフの不足を解消するためには営業時間や休業日のあり方も含めた働き方改革を進めていく必要があります。それと同時に、私はティベロッパー側にも人材の不足を感じています。一人で複数の館の支配人を兼ねるケースも珍しくありません。それは効率化なのかもしれませんが、地域とのつながりやテナントとのコミュニケーションを考えると、運営に人が足りないのは致命的です。

鹿野島　私は地域の生活者とどう密着するかだと思います。今はバブル景気の頃と違って、「イケイケ」「キラキラ」の時代ではありません。多くの人は友人や家族、高齢者と過ごすための「やさしさ」や「心地よさ」を求めています。普通のモノを普通に買える、地域の人たちの等身大の消費にどう応えるのか。そこが重要です。

青出木　最後に今後のSC業界がどうなるのか、あるいはSCのあるべき姿などについてお聞かせください。

高橋　反対に「こうなったら嫌」というところで考えると、人手不足や資材高騰などで細かいテナントだらけになることですね。お客様の立場からすると、やはり顔になるような華やかなテナントは必要です。今後の流れとしては、モノを売る以外のスペースが増えると予想します。公園＋SCなど、「遊びに行く」という買い物以外の動機づけが重要になるでしょう。また都心のSCなどでは、縦積みの考え方が変わる可能性があります。従来のオフィスとSCの複合案件ですと、下層部SCの売上げは当然重視されていましたが、これからの下層部SCは施設全体の「顔」として、売上げ以上に発信の役割を担うことになると考えます。

鹿野島　テナントともお客様ともコミュニケーションを密にとる時代になると思います。テナントはどこもよいSCに出店したいわけですから、ディベロッパー側もサポートをしながらテナントを育てていく、人間力があるSCであることが求められています。お客様についていえば、モノはある時代ですから、ただ買い物をするだけでなく、集いたい、遊びたいという目的があって、そのきっかけとしてのコミュニケーションを欲しています。施設側もただ場所を提供するだけでなく、集まって楽しんでもらうためのよい仕掛けや誘導が必要です。最近はスタートアップ企業の共創の場をつくるSCも増えていますが、これも場所だけでなくきちんとマッチングの仕組みまで提供していかないと機能しません。そうしたことも含めてコミュニケーションを密にしていくことが重要になるでしょう。

有井　コロナ禍で都心と郊外のSCの役割が大きく変わったと感じています。郊外や地方は生活密着型が求められるようになったのに対して、都心は人が集まらなくなって、「どうしたら来てもらえるか」という点に注力することが必要になりました。ラグジュアリーブランドや研ぎ澄まされた個性的なブランドが増えたのはそうした影響があると考えています。私は生活者の利便性に応えるうえで同質化が決して悪いとは考えていませんが、その一方で「渋谷PARCO」や「ラフォーレ原宿」のような独自性を求めるお客様もいます。今後のSCは、館ごとの個性を強めつつ、地域の需要に合わせてターゲットも役割も細分化していくのではないでしょうか。また、SCが地域のインフラとして認識されるには、街や社会の課題解決の役割を担っていくことも不可欠です。買い物以外の機能を広げていくことも必要ですし、環境など地球課題への貢献も考えないと支持されない時代になっています。海外のラグジュアリーブランドなどはディベロッパー側の環境への配慮を出店条件に入れているケースも多いです。

青出木　本日は日頃から流通業界を取材されている各メディアの視点からお話を伺いましたが、私もはっと気づかされることが多かったです。これからもSCの力で、地域、そして社会の課題解決のお手伝いができれば幸いです。

――本日はありがとうございました。